Я товарный маньяк. Опыт Кристины, франчайзи магазинов «Пив&Ко» (г. Заречный)

Я товарный маньяк. У меня нет тормозов в плане выбора товара. Я в бизнесе с 2018 года, имею два магазина, но до сих пор делаю заказ сама. И не потому, что не доверяю управляющему, а потому, что мне нравится этим заниматься. Я не могу устоять от чего-то нового. Вижу новинки в номенклатуре «Пив&Ко» и не ленюсь загуглить – посмотреть, как выглядит продукт и что о нем пишут. Если хочу это видеть в магазине – завожу, не нравится товар – забываю про него. От товара зависит главное – сколько людей будет в магазине, и кто вообще будут эти люди – платёжеспособные покупатели, привыкшие к красивым магазинам с полными полками разного товара, или клиент «разливаек».

У меня нет задвоенного товара. Каждый фейс – отдельная группа. Только бутылочного пива – 200 позиций. Но здесь нужно быть осторожными – с просроками. Изобилие товара всегда требует более тщательного контроля за сроками. У меня такая проблема возникла в определенное время, поэтому пришлось вырабатывать для себя правила работы с матрицей. Во-первых, я приучила себя тщательно следить за движением товара. Еженедельно просматриваю все категории товаров и смотрю, что продается, а что задерживается на полках. Особое внимание – к новому товару.

Во-вторых, постоянно тренирую зрительную память. Я хорошо помню свой предыдущий заказ. Поэтому, когда смотрю остатки перед новым заказом, то быстро выцепляю товар, который не продался. Нет движения товара – есть проблема. Вернее, в этом случае могут быть всего две проблемы – или продавцы не обращали внимания, или продукт стоит не в том месте. Если товар не берут, то начинаем переставлять. Нередко бывало, что меняешь местоположение, и продажи активизируются. Иногда приходится раза 3-4 переставить, чтобы найти то место, где люди заметят товар и начнут покупать. Я не тот человек, который будет за бесценок продавать из-за того, что сроки подходят. Деньги на товар потрачены, место в магазине занимает – должна прийти ожидаемая прибыль.

Я живу в Екатеринбурге, магазины – в Заречном. Сто километров туда-обратно, но три раза в неделю я всегда езжу проверить магазины. Если нужно, то и пять дней в неделю могу приехать. Отношусь это как к командировке – нормально, бизнес без собственника приносить прибыль не будет. Утопия рассчитывать на продавцов и даже управляющего. Хотя и у меня была когда-то иллюзия, что найму управляющего и можно неделями не показываться в магазинах. У меня есть управляющий, причем нормальный парень, но все равно без меня бизнес не работает. Люди не считают чужие деньги.

Еще у меня был опыт найма аж целого заместителя директора. Думала, что поставлю такого человека во главу и будет мне счастье. По моей спуерстратегии сотрудники должны были перестать звонить мне, по всем вопросам они должны были идти к заму. Не вышло. Они еще больше потянулись ко мне, поэтому от этой идеи пришлось отказаться, и остаться во главе магазина самой.

Вспоминаю 2018, когда я взяла под собственное управление свой первый магазин, который тогда мы открывали с партнером на двоих. У него не получилось, поэтому пришлось срочно вникать мне. Я тогда была хозяйкой мебельного салона в Екатеринбурге, привыкшая общаться с определённым контингентом людей. В итоге я встала за кассу пивного магазина, победив комплексы и гордыню. Я сняла квартиру в Заречном и работала каждый божий день с 8.30 до 23.00, а в пятницу и субботу – до двух ночи.

Ровно год, как я не встаю за кассу – принципиально. Мое мнение такое – это бизнес должен работать на меня, а не я на бизнес. Я жёсткий ежедневный контролер, плюс мои приезды, чтобы следить не только по фотоотчетам, камерам и 1С – этого достаточно. Я больше никогда не буду продавцом в своих магазинах. Нет, проблема с кадрами не решена. Она острейшая. Вплоть до того, что я постоянно в поиске новых продавцов. Даже если магазины укомплектованы полностью людьми, то я никогда не перестаю искать сотрудников, потому что половина из имеющихся – оставляет желать лучшего. К тому же у современных девочек и мальчиков есть удивительное свойство – они могут в один прекрасный день взять и просто не выйти на работу.

Почему собственники встают за кассу? Почему я периодически стояла за кассой три года? Потому что искала идеальных продавцов. Потому что в голове сидел перфекционист: в моем магазине должны все работать на «5+». Кто может так работать? Конечно, только я. В один прекрасный момент пришло осознание, что идеального бизнеса быть не может. Идеального сервиса быть не может. Продавец говорит, улыбается, прилично выглядит – уже хорошо. Не надо искать идеальных – не найдете. Человек за 30-40 тысяч рублей в месяц не будет работать так, как собственник бизнеса. Мышление другое.

У меня был сотрудник, которого я будила лично. Если ее смена, и она должна открывать магазин, то я вставала в шесть утра, чтобы начать ей звонить – будить ее. При этому она хорошо продавала. Чтобы вы понимали, у моих людей нормальная зарплата для Заречного. В среднем 40 тыс. рублей в месяц зарабатывать студенту – неплохо, на мой взгляд. Но чтобы они их заработали, пинать ребят приходится собственнику. У нынешнего поколения 20-летних нет ценности денег. Есть ценность поспать, погулять, потусить с друзьями, а ценности денег нет, поэтому их сложно мотивировать зарплатой.

Что еще важно в работе с персоналом – надо приучать сотрудников (проверенных сотрудников) принимать хоть какие-то решения самостоятельно. Я сейчас не про деньги, товар и другие реперные точки бизнеса, которые делегировать нельзя. Но, что, к примеру, делать, если сломался холодильник – не звонить собственнику, а искать самим мастера и чинить холодильник быстро. Мои, к сожалению, звонят мне. Любая ситуация – звонят мне. И это не есть хорошо и удобно. Конечно, надо быть готовым, что будут ошибаться. Это сложно принять, но без этого с себя скинуть рутину не получится.

Мне сильно помогает в бизнесе легкое отношение к жизни и отсутствие жёстких правил. У меня вообще нет правил. Завтра что-то случится в магазинах, и я быстро меняю прежние договорённости с персоналом или ввожу что-то абсолютно новое. Нет стратегии работы на 5 лет. Но при этом есть четкие принципы в работе.

Первый и главный – не выводить деньги из оборота. Я начала впервые забирать прибыль из бизнеса только года через два работы магазина. До этого вся прибыль шла на увеличение товарооборота и улучшение оснащения магазина. Меня удивляют люди, которые фантазируют, что они будут иметь прибыль в собственном кармане с первого же месяца работы магазина. Такие долго не протянут, а о развитии и могут не мечтать.

Второй принцип в работе – следить за высокомаржинальными товарами. В первую очередь – разливное пиво, конечно. Не допускать застоев на кранах. Если какой-то сорт встал, то его надо менять. Плюс всегда помнить, что люди любят новизну. Рынок ритейла сегодня огромен. Наши магазины не на необитаемом острове находятся, а внутри рынка, где куча разного интересного, яркого, разнообразного и вкусного товара. В своих магазинах на регулярной основе я добавляю что-то новое. Ротация матрицы – перманентный процесс. Есть клиенты, которые ходят конкретно к нам только из-за того, что они уверены – здесь всегда можно попробовать что-то новое.

ТМА всегда нужно ставить – железно. Если у вас когда-то этот товар не продавался, то это не значит, что он не будет продаваться и сейчас, тем более по акции. Люди в принципе любят акции. Если в магазине есть желтые или красные ценники – это магнит. Тем более все акции «Пив&Ко» частично оплачивает. Такая маркетинговая движня выгодна франшизе.

Вести соцсети – еще один принцип. У меня есть CMM. Вести самому – бесполезно. Не будешь ты этого делать на регулярной основе. Этим должен заниматься отдельно нанятый человек. Результат есть только тогда, когда контент регулярный. Мне не жалко на результат, который привлекает новый трафик и лоялит имеющийся, 25 тысяч рублей в месяц. Плюс мой сммщик активно снимает наш живой контент – посты, рилсы, сторисы. Кстати, соцсети – хорошая площадка для опросов. Хочешь узнать мнение покупателя – предложи подписчикам опрос за приз.

Следующий принцип – на ревизиях надо быть, хотя бы раз в квартал. А сигареты считать нужно исключительно самому. Их легко вывести из магазина, и они дорого обходятся. Плюс следить и за всем товаром, который продается хорошо. Быстрый оборот – сложный контроль. Недавняя ситуация: я приехала из отпуска и на первой же ревизии нашла недостачу на сигаретах 70 тысяч рублей. Я сутки не вылазила из магазина, пытаясь найти товар, но так и не нашла. Повела всю команду магазина на детектор, потому что у меня есть еще один принцип – не наказывать за недостачи коллективно. Потрачу время и силы, но найду вора, и заплатит конкретно этот человек. И, кстати, я всегда думала, что за воровство уволю. Но человек работает – во-первых, отрабатывает долг, во-вторых, мы нормально поговорили.

Нет движухи – мне скучно. Я не могу без движения. Сейчас я на стадии открытия третьего магазина – тоже в Заречном. Давно высматривала это помещение. Даже два помещения. Но все что-то мешало. Сейчас они оба освободились, поэтому мы на стадии согласования с «Пив&Ко» одного из них. Ребята считают, какое потенциально выгоднее.

Открою третий магазин, а четвертым попробую, наверное, франшизу SMART. Интересно и манит «ничегонеделанье». Да, я тоталитарна. И надо будет себя заставить принять чужое управление в собственной точке, но это же новый опыт. Тем более цифры, которые дает «Пив&Ко» на SMART, интерес только подогревают. Думаю, что все-таки решусь.

Не потерплю

Не потерплю, если продавец не знает товар. Приходит покупатель и спрашивает: «Где у вас стоит «Вайзен» Джоуса»?» И хорошо, если покупатель грамотно произнес название пива, потому что часто это коверкается. Но продавец должен понять, что от него хотят и четко ответить, где товар стоит. Ответа «Не знаю» – в своем магазине не потерплю. Они должны знать товар и его местонахождение – каждой бутылки, каждого снека.

Не потерплю, когда «располагаюшего» к покупке не раскручивают. Заходит покупатель: «Мне четыре полторашки пшеничного». «Хорошо» и пошел наливать – недопустимо. Человек заказывает увеличенный объем – у него точно есть повод, у него есть настроение и готовность потратиться. Поэтому он должен уйти от нас не с четырьмя полторашками, а, как минимум, с шестью, плюс прихватить разной закуски, жене – сидра, а ребенку – киндер. Активные доппродажи должны быть всегда. А для этого надо разговаривать с покупателем.