Нет бизнесов априори успешных, но всегда выигрышнее бежать в команде первых

Какие бизнесы больше всего пострадали и насколько реально снизились темпы развития ритейла? Изменилось ли покупательское поведение и почему магазины с СТМ и качественным отечественным продуктом на полке выигрывают? Как правильно подходить к выбору новых ниш для бизнеса и почему бизнес «с нуля» сильно рискованнее, чем проверенная временем франшиза? Об этом и многом другом мы побеседовали с совладельцем ГК «Пив&Ко» Кириллом Кузьминским.

— Кирилл, вы в бизнесе уже 20 лет. Прошли все самые масштабные кризисы. Какие бизнесы и какие формы бизнеса больше всего страдают в кризисы, а какие выживают при любом раскладе?

— Выживаемость компании и ее успешность зависит не от вида бизнеса. Есть тысячи компаний, которые занимались нефтью, но обанкротились. И не меньше компаний, которые занимались криптовалютой или биржей, но прогорели. Нет бизнесов априори успешных. Предпринимателю важно смотреть на две вещи: первая — есть рынок или его нет, второе — объемы этого рынка. Рынок разливных напитков и вкусных продуктов есть? Есть. Каковы его объемы? Миллиарды. Значит, на нем можно заработать.

Следующий важный момент — трезво проанализировать игроков. Готовясь к забегу с желанием выиграть, мы всегда изучаем конкурентов, в бизнесе — то же самое. Если рядом с вами побегут чемпионы мира, то шансов нет. Если бы мы ушли в стандартный розничный ритейл, то априори бы проиграли а-ля X5 Retail Group или «Магнит». Мы выбрали другое направление, где сильных игроков не было. И мы стали №1 на нем, поэтому так и интересны потенциальным франчайзи. Всегда выигрышнее бежать в команде первых.

— Сеть «Пив&Ко» насчитывает уже более 560 торговых точек по стране. И даже сегодня, когда весь ритейл сбавил обороты, вы продолжаете расти. В чем секрет?

— Да, весь ритейл снизил темпы развития, но магазины продолжают открываться. Выручки растут. Например, розничные продажи «Ленты» во втором квартале текущего года выросли на 17,4% и достигли 130,1 млрд рублей, онлайн-продажи выросли на 135,4% и составили 9,6 млрд рублей. Компания «Яндекс» тоже опубликовала финансовую отчетность за II квартал 2022 года: общая выручка выросла на 45% год к году, до 117,7 млрд рублей, скорректированная чистая прибыль составила 13,1 млрд руб. Розничная компания «ВкусВилл» в первом полугодии 2022 года увеличила выручку на 33%. В частности, офлайн-продажи выросли на 12%, онлайн-продажи удвоились (выросли на 99%) по сравнению с аналогичным периодом 2021 года. Если говорить о «Пив&Ко», то раз в три дня мы открываем новый магазин, а средняя выручка магазина выросла на 20%.

— Почему «Пив&Ко» всякий раз удается выходить с профитом?

— Причин тому несколько, но одна из основных — устойчивость бизнес-модели к кризисам. Если проследить историю, то с каждым новым кризисом франчайзинговая компания выходила в плюсе. 2008 и 2014 года — похожи. Деньги обесценивались. Многие люди начали с осторожностью относиться к излишним тратам (например, ресторанам и барам), но так как потребность в празднике в кризисные моменты становится более явной, то они переориентировались на проведение «праздника» дома. Плюс в 2008 году случился бум на разливные напитки, как более свежие и качественные. Пандемия 2020 года — мы очень быстро адаптировали свои полки под актуальный ассортимент, чтобы магазины оставались открытыми и нужными покупателю, чтобы он не ушел в другое место. Ситуация 2022 года — снова выходим с профитом, потому что наши полки не зависят от иностранных брендов.

В базе любой успешной франшизы — концепция самого бизнеса: то, что на выходе предлагается клиенту. Магазины «Пив&Ко» по своей концепции находятся между продуктовым магазином и HoReCа. Продуктовый ритейл — это необходимость, быт, продукты питания. HoReCа — событийная вещь, способ себя порадовать, отдохнуть, перезагрузиться. Здесь первичнее интерьер, ощущения, обслуживание, улыбка продавца, внешний вид товаров. Этим мы и отличаемся. Этим и привлекательны для покупателя, а значит и для потенциальных франчайзи.

— Грамотный анализ рынка и умение видеть ниши — это здорово. Но есть же внешние обстоятельства, которые меняют рынок.

— Безусловно, и я искренне сопереживаю всем своим друзьям, у которых бизнес завязан на импорте. Любопытный факт: в последние несколько десятков лет быстрыми темпами шло снижение издержек и удешевление себестоимости за счет глобализации. Например, львиную долю автоматических коробок передач для автоконцернов со всего мира производят всего две компании — немецкая Zahnrad Fabrik и японская Aisin. Это сложнейший механизм, который требует огромных вложений не только в изготовление, но и разработку, тестирование и т.д. Чем больше объемы производства, тем дешевле себестоимость единицы продукции. Или подавляющее большинство процессоров производят на Тайвани, и весь мир закупает эти комплектующие у них, потому что так дешевле. Но ввиду разрыва логистических цепочек те компании, которые были завязаны на импортные комплектующие или оборудование для своих бизнесов, сильно пострадали.

Зато те бизнесы, которые завязаны на внутреннем производстве и рынке, при правильном управлении чувствуют себя хорошо. В магазинах «Пив&Ко» ассортиментная матрица на 87% состоит из товаров отечественного производства и только 13% — международные бренды. Причем 40% товаров — это СТМ. У нас одна из самых устойчивых бизнес-моделей, что подтверждается многими кризисами. Мы покупаем товар внутри страны, везем его по российским дорогам и продаем соотечественникам. А еще – мы работаем на российском ПО. Мы это делали не специально, но сейчас это оказалось как нельзя кстати.

— В плане маркетинга и привлечения покупателей: разве путь СТМ — не более сложный? С вами на одном рынке играют дискаунтеры и сети, у которых СТМ — то, что подешевле и хуже. Покупательский опыт формируется не всегда в сторону товаров под СТМ.

— Покупатель неоднороден, мы все разные, и это хорошо. Сложно ли доказать покупателю, что СТМ «Пив&Ко» — товары высокого качества? Да, сложно, и это долгий путь всей нашей команды. Но уже есть результаты. Нашим СТМ отдают предпочтение, даже если на полке рядом стоит раскрученный бренд по акции. Например, энергетики «Пив&Ко», которые обгоняют в продажах Red Bull, и подобные. Но вместе с тем, разумеется, есть покупатели, которые заходят к нам за брендами, и они осознанно или не совсем осознанно готовы переплачивать за него. Вот поэтому в нашем ассортименте есть те 13% известных марок, и вот почему мы участвуем в их маркетинговых акциях и держим сравнительно невысокий уровень наценки.

Немного статистики для размышления и понимания стабильности нашей ассортиментной стратегии: по результатам онлайн-опроса гипермаркета «Vprok.ru Перекресток» и исследовательского центра ResearchMe, проведенном в июне 2022 года среди людей старше 18 лет, выяснили, что 44% опрошенных россиян готовы полностью отказаться от импортных товаров в пользу отечественной продукции. Или еще: NielsenIQ Россия проанализировала структуру продаж товаров повседневного спроса с точки зрения страны производства брендов, которые отвечают более, чем за 80% денежного товарооборота в каждой из индустрий продовольственного рынка. Если в июне 2021 года 79% товаров повседневного спроса были произведены в России, то к июню 2022 эта доля выросла до 83%.

— Какие конкретные подстройки и перестроения бизнеса пришлось провести за последние два кризиса — пандемию и сегодняшний?

— Для начала скажу, что это абсолютно разные по воздействию на наш бизнес кризисы. Пандемия характеризовалась снижением покупательской способности и заградительными мерами, которые нас сильно коснулись, и она была длительной — почти 1,5 года. Тогда нам пришлось очень плотно работать над сокращением издержек, хотя по итогу мы все равно выросли.

Сейчас ситуация иная — покупательская способность не снижалась, заградительных мер нет, но зато есть инфляция и скачки цен у поставщиков, поэтому весь фокус направлен на отслеживание цен в закупе. Наш IT-отдел даже разработал инструмент, который позволяет отслеживать скачки цен и эти цены транслировать сразу на магазины. Программа, отталкиваясь от закупочной цены и основываясь на ряде параметров, в том числе мониторинге цен конкурентов, автоматически просчитывает розничную цену. Еще одно важное нововведение — разработанный механизм, благодаря которому цена на товар меняется на кассе только после смены ценника продавцами, но это уже история про лояльность покупателей.

Плюс за эти два кризиса мы сильно перестроили собственный бизнес и бизнес-модель франшизы. Да, мы стали еще более устойчивыми. Например, ввиду того, что иначе стали работать крупные магазины (автомобили, техника), а многие бренды и вовсе закрылись, —изменились потоки покупателей и снизилась покупательская способность в разных сегментах. В связи с этим мы доработали искусственный интеллект, применяемый для прогнозирования выручки при открытии нового магазина. Теперь погрешность в прогонозируемой выручке будущей точки составляет менее 10%. Такого уровня аналитика доступна только крупным федеральным игрокам. Мы потратили много сил и времени, чтобы вложить в нейросеть огромный массив данных по всем работающим точкам и научить ее правильно эти данные анализировать, чтобы прогнозировать выручку будущей точки.

Чтобы нивелировать перебои в логистике, наши поставщики были вынуждены задействовать новые складские площади и увеличить штат сотрудников на складах. Все это ради того, чтобы наша франчайзинговая сеть всегда работала на 100% загрузке ассортиментом, потому что прибыль приносит только заполненный товаром магазин.
Плюс в этом году мы запустили мобильное приложение, потому что для этого пришло время. Масса исследований доказывает, что люди уходят в онлайн. Рост прибыли маркет-плейсов и развитие интернет-площадок федеральных ритейлеров говорят об этом же. В плане интернет-торговли у нас связаны руки законами, но вот как канал коммуникации и сбора обратной связи от покупателей — для этого приложение и было разработано. Приложение запущено в начале апреля и интегрировано с нашей бонусной программой.

— А что принципиально нового вы сегодня предлагаете во франшизе?

— Первое и главное — очень устойчивую бизнес-модель, которая проверена годами и на более 500 магазинах по всей стране. Франшиза «Пив&Ко» позволяет некрупным предпринимателям войти в федеральную сеть. Все бизнес-процессы и ассортиментные матрицы просчитаны на уровне федерального продуктового ритейла.

Второе — вариативность в выборе форматов франшизы. У нас есть вариант STANDART, при котором франчайзи управляет всеми бизнес-процессами магазина самостоятельно. Плюс относительно недавно мы запустили проект SMART: умная франшиза, благодаря которой франчайзи выходит из операционного управления персоналом и передает его управляющей компании «Пив&Ко». На данный момент открыто 36 таких франшиз.

Я часто посещаю предпринимательские форумы, и самый частый вопрос на них: как выйти из операционки? Для большинства бизнесменов операционка – некая гиря на ноге, которая не позволяет выкроить время на собственное развитие и решение стратегических задач. Мы же предоставляем франчайзи уникальную возможность: построение собственного бизнеса, львиную долю операционки которого возьмем на себя. SMART не требует от франчайзи глубокого погружения в работу магазина. «Пив&Ко» ищет помещение, прогнозируя выручку и юридически сопровождая сделку по аренде, рекомендует подрядчика по строительству и ремонту, плюс УК «Пив&Ко» помогает франчайзи с поиском и управлением персоналом, отслеживает товарные остатки и управляет ассортиментом. Раз в месяц формируется вся отчетность и предоставляется франчайзи.

— Франшиза «Пив&Ко» всегда славилась тем, что модель прописана до мелочей — бери и зарабатывай. Но вы ее усилили до решения SMART — «ничего не делай».

— Нет, все не совсем так. Да, большую часть операционки берет на себя управляющая компания, которая собаку съела на построении и управлении успешными магазинами. Но все предпринимательские решения ложатся на самого франчайзи. Мы ищем персонал, но нанимает его партнер. Мы подбираем помещение, но последнее слово за собственником. И так по всем управленческим вопросам. Собственник бизнеса — франчайзи, и поэтому магазин — его ответственность. И, кстати, для многих в этом тоже особый драйв.

Что касается реплики о том, что наша классическая франшиза прописана до мелочей — правда. Мы на самом деле во франчайзинге детально прописали простую, но классную рабочую технологию. Делай раз, делай два, делай три и будешь получать отличный результат. Но здесь никто не принижает заслуг самих франчайзи. Многими из них я искренне восхищаюсь. Причем все они ведут бизнес по-разному. Кто-то четко следует нашим рекомендациям и успешен, а кто-то придумывает много от себя и тоже успешен. Двигатель эффективности у них един — вовлеченность. И вот таким трудоголикам мы сильно благодарны, потому что внутренний перфекционизм — отлично, но внешние толчки, комментарии, рекомендации тоже нужны. Каждый наш франчайзи делает «Пив&Ко» умнее, сильнее и конкурентоспособнее.

— Почему именно сегодня вы так активно начали продвигать подобный формат франшизы?

— Бизнес, как и его главное лицо — предприниматель — тоже меняется. Знаете, о чем я периодически искренне сожалею? О том, что когда 20 лет назад начинал бизнес с партнером, то не было сильной франшизы, к которой мы могли бы присоединиться и сэкономить деньги и силы.

Сегодня меняется портрет владельца франшизы. К нам все чаще стали обращаться опытные инвесторы, а также опытные предприниматели из пострадавших сфер бизнеса. Это объяснимо – бизнес по франшизе гораздо более устойчив, чем бизнес «с нуля»: есть проверенная дорожная карта и предсказуемый срок возврата инвестиций.

Мне нравится книга Талеба «Черный лебедь. Под знаком непредсказуемости». На этот счет есть очень здравая мысль: очень сложно предугадывать события, которые, возможно, повлияют на нас или на наш бизнес. Поэтому вместо того, чтобы тратить усилия и время на предсказания, лучше сосредоточиться на развитии собственных компетенций, формирование сильной управляющей команды и ускорение реакций. Лучший кризис-менеджмент — не предугадывание, а умение быстро и правильно реагировать на внешние изменения. В России успешными могут быть только предприниматели, которые воспринимают изменения любого характера объективно и без эмоций, ища резервы в себе, в собственных компетенциях и знаниях или в тех, кто пережил уже множество кризисов и показал свою эффективность. «Пив&Ко» именно такая франшиза.