Весь прошлый опыт на позиции топ-менеджера табачного гиганта научил Илью — если ты не имеешь приоритетов, то не получаешь результатов. Год работы его собственного магазина «Пив&Ко» подтвердил важную для успеха установку — держи в фокусе то, на что сделал ставку и твердо решил развить в большой интересный проект, ведь масштабироваться точно есть куда.
Я всегда придерживался правила — в сложные времена нужно искать возможности. Я долгое время прожил и проработал в Казахстане, возглавляя региональные офисы табачной компании «Филип Моррис Казахстан» — ни больше ни меньше. И именно 31 декабря 2022 года я уволился и переехал на родину жены — в Челябинск, чтобы начать плотно заниматься изучением рынка «Пив&Ко». Забавно, я лично многих знакомых осенью 2022 года встречал в Казахстане и помогал обустроиться в новой стране, а сам уехал оттуда в Россию. Но я так решил, потому что почувствовал потолок в развитии. Без движения и роста теряю стимул.
Через призму последних полутора лет смотрю и иногда закрадывается мысль — нужно было начинать раньше. Да, с одной стороны, там был масштаб компании, а здесь — всего один магазин. Но с другой, там — я был по найму, а франшиза — свое. Вот «свое», наверное, нужно было начинать раньше. Я и хотел на самом деле сделать это раньше, но в 2019 году компания сделала предложение, от которого невозможно было отказаться, и я возглавил бизнес в Астане. Предложение было суперпривлекательным, поэтому остался, отсрочив свой уход еще на три года. Тогда мной двигали не только финансовая составляющая новой должности и карьерный рост, но и вызовы, которые передо мной ставились. В Астане и регионе в целом были проблемы с дистрибьюцией и некоторыми базовыми показателями, и их нужно было решить. Кстати, мы тогда сильно выросли.
Франшизу «Пив&Ко» мне предложили бывшие коллеги: «Илья, это реально интересно, попробуй». Я рассматривал ряд франшиз, но выиграла «Пив&Ко» по важному для меня показателю — самый короткий временной промежуток между точкой инвестирования до точки получения первой прибыли. У остальных вариантов вложения замораживались гораздо на больший период. На мой взгляд, в нынешних реалиях играть в долгие деньги — рискованно. Плюс по сумме инвестиций меня устраивало «Пив&Ко». Ну и я посмотрел рейтинг франшиз, в котором «Пив&Ко» были в первой пятерке — тоже немаловажно.
Еще один весомый плюс для меня — понятный рынок. По роду деятельности в прошлой компании я много работал с пивными сетями, да и табачный бизнес с пивным похожи — с точки зрения продаж и многих ключевых показателей. Плюс я хотел попробовать себя в совершенно ином для себя роде занятий. Рискнуть своими собственными деньгами и стать собственником розничной точки — абсолютно новый опыт и новый вызов для себя самого.
И последнее, что меня подкупило — проникновение «Пив&Ко» в диджитал. Я имею ввиду приложение. Я на прошлой работе участвовал в подборе референсов для мобилки, и знаю, насколько сложно и дорого такое создать. Когда увидел мобильное приложение «Пив&Ко» — эффект «вау». Одно «Колесо удачи» чего стоит. Это же магнит для клиента. Плюс — приложение быстро скачивается и интуитивно понятно пользователю. У нас теперь, пока один продавец наливает пиво, второй успевает убедить покупателя скачать прямо здесь и сейчас и объяснить, как им пользоваться — все очень легко, поэтому препятствий не возникает затащить клиента в бонусную. Как только человек понимает все преимущества для себя, он начинает пользоваться, а не удаляет его. Скорость масштабирования любой акции, любого продукта, любого мессенджера благодаря приложению возрастает в геометрической прогрессии. Я это сразу смекнул.
В июне 2023 года открыл магазин «Пив&Ко» в Челябинске. Осознанно отказался от всех многочисленных предложений снова пойти в найм. Конечно, заработок на топ-позиции в табачной компании и доходность магазина «Пив&Ко» — несравнимые суммы. Но за 22 года своей карьеры я научился важному принципу: если ты не имеешь приоритетов, то не получаешь результатов. Должен быть фокус. За годы работы мне удалось скопить кое-какую сумму, которую хватило на открытие магазина и комфортную жизнь. Я до сих пор в магазине каждый день. К десятому месяцу работы мы увеличили товарооборот в два раза.
Челябинск — привлекательный в плане пивного бизнеса город. Население — более миллиона человек. Но оно сильно отличается от Екатеринбурга. Екб более развит в плане культуры и общепита. Здесь много театров, насыщенная развлекательная жизнь, безумное количество кафе и ресторанов. Здесь даже люди другие. У вас с утра до вечера в кофейнях сидит народ: кто-то пьет кофе, кто-то просто общается. Вечерами люди перебираются в бары и рестораны.
Челябинск — город рабочих. Народ простой и прямой. У нас очень много заводов, где сегодня сильно выросли зарплаты. У людей есть деньги, а ходить по ресторанам привычки нет, возможно пока, но тем не менее. Люди пьют и едят чаще дома, отмечают праздники — тоже дом. Это все наш клиент. Выбирая франшизу, я серьезно изучал рынок потребления в Челябинске. И когда выбирал локацию, то считал потенциальный трафик в радиусе 500 метров, километра и полтора. Плюс поискал аналитику про потребление моего продукта в год. Цифры устроили. Только когда я убедился, что здесь есть целевая аудитория, и она обширная — я открылся.
Осведомленность, то есть реакция людей на бренд — еще одна важная составляющая успеха. Спроси любого прохожего в Екатеринбурге, где «Пив&Ко», вам ответит 90 из 100. В Челябинске такого масштаба нет, но я рассматриваю это как плюс: в лидерах окажется тот, кто начал первым в городе. Я не первый, но все магазины, которые открылись до меня, находятся на северо-западе и в центре. А я на своей территории один. Многие мои клиенты признаются, что раньше ездили за определенными сортами и пивом в банке в другую часть города, а благодаря нам им стало удобно. То есть некая узнаваемость есть, но масштабироваться точно есть куда.
У моих конкурентов средняя цена за литр разливного пива — 70-80 рублей, тогда как у меня — 120 рублей. Изначально я в этом видел риск, но потом пересмотрел отношение к конкуренции. Во-первых, у каждого ценового сегмента есть свой потребитель — факт. Здесь главное держать баланс «цена-качество-сервис». Во-вторых, ко мне несколько раз приходили управляющие из рядом стоящих магазинов конкурентов — опасаются. Сам лично увидел по камерам, а потом вышел к ним пообщаться. Кстати, ребята оказались очень открытыми и указали мне на ряд недоработок. Например, после их рекомендаций я поменял поставщика по рыбе и увеличил ассортимент. В-третьих, я делал мониторинг продаж конкурентов уже после нашего открытия и могу с уверенностью сказать, что 40% трафика мы у них точно откусили. Идем в правильном направлении.
Через призму последних полутора лет смотрю и иногда закрадывается мысль — нужно было начинать раньше. Да, с одной стороны, там был масштаб компании, а здесь — всего один магазин. Но с другой, там — я был по найму, а франшиза — свое. Вот «свое», наверное, нужно было начинать раньше. Я и хотел на самом деле сделать это раньше, но в 2019 году компания сделала предложение, от которого невозможно было отказаться, и я возглавил бизнес в Астане. Предложение было суперпривлекательным, поэтому остался, отсрочив свой уход еще на три года. Тогда мной двигали не только финансовая составляющая новой должности и карьерный рост, но и вызовы, которые передо мной ставились. В Астане и регионе в целом были проблемы с дистрибьюцией и некоторыми базовыми показателями, и их нужно было решить. Кстати, мы тогда сильно выросли.
Франшизу «Пив&Ко» мне предложили бывшие коллеги: «Илья, это реально интересно, попробуй». Я рассматривал ряд франшиз, но выиграла «Пив&Ко» по важному для меня показателю — самый короткий временной промежуток между точкой инвестирования до точки получения первой прибыли. У остальных вариантов вложения замораживались гораздо на больший период. На мой взгляд, в нынешних реалиях играть в долгие деньги — рискованно. Плюс по сумме инвестиций меня устраивало «Пив&Ко». Ну и я посмотрел рейтинг франшиз, в котором «Пив&Ко» были в первой пятерке — тоже немаловажно.
Еще один весомый плюс для меня — понятный рынок. По роду деятельности в прошлой компании я много работал с пивными сетями, да и табачный бизнес с пивным похожи — с точки зрения продаж и многих ключевых показателей. Плюс я хотел попробовать себя в совершенно ином для себя роде занятий. Рискнуть своими собственными деньгами и стать собственником розничной точки — абсолютно новый опыт и новый вызов для себя самого.
И последнее, что меня подкупило — проникновение «Пив&Ко» в диджитал. Я имею ввиду приложение. Я на прошлой работе участвовал в подборе референсов для мобилки, и знаю, насколько сложно и дорого такое создать. Когда увидел мобильное приложение «Пив&Ко» — эффект «вау». Одно «Колесо удачи» чего стоит. Это же магнит для клиента. Плюс — приложение быстро скачивается и интуитивно понятно пользователю. У нас теперь, пока один продавец наливает пиво, второй успевает убедить покупателя скачать прямо здесь и сейчас и объяснить, как им пользоваться — все очень легко, поэтому препятствий не возникает затащить клиента в бонусную. Как только человек понимает все преимущества для себя, он начинает пользоваться, а не удаляет его. Скорость масштабирования любой акции, любого продукта, любого мессенджера благодаря приложению возрастает в геометрической прогрессии. Я это сразу смекнул.
В июне 2023 года открыл магазин «Пив&Ко» в Челябинске. Осознанно отказался от всех многочисленных предложений снова пойти в найм. Конечно, заработок на топ-позиции в табачной компании и доходность магазина «Пив&Ко» — несравнимые суммы. Но за 22 года своей карьеры я научился важному принципу: если ты не имеешь приоритетов, то не получаешь результатов. Должен быть фокус. За годы работы мне удалось скопить кое-какую сумму, которую хватило на открытие магазина и комфортную жизнь. Я до сих пор в магазине каждый день. К десятому месяцу работы мы увеличили товарооборот в два раза.
Челябинск — привлекательный в плане пивного бизнеса город. Население — более миллиона человек. Но оно сильно отличается от Екатеринбурга. Екб более развит в плане культуры и общепита. Здесь много театров, насыщенная развлекательная жизнь, безумное количество кафе и ресторанов. Здесь даже люди другие. У вас с утра до вечера в кофейнях сидит народ: кто-то пьет кофе, кто-то просто общается. Вечерами люди перебираются в бары и рестораны.
Челябинск — город рабочих. Народ простой и прямой. У нас очень много заводов, где сегодня сильно выросли зарплаты. У людей есть деньги, а ходить по ресторанам привычки нет, возможно пока, но тем не менее. Люди пьют и едят чаще дома, отмечают праздники — тоже дом. Это все наш клиент. Выбирая франшизу, я серьезно изучал рынок потребления в Челябинске. И когда выбирал локацию, то считал потенциальный трафик в радиусе 500 метров, километра и полтора. Плюс поискал аналитику про потребление моего продукта в год. Цифры устроили. Только когда я убедился, что здесь есть целевая аудитория, и она обширная — я открылся.
Осведомленность, то есть реакция людей на бренд — еще одна важная составляющая успеха. Спроси любого прохожего в Екатеринбурге, где «Пив&Ко», вам ответит 90 из 100. В Челябинске такого масштаба нет, но я рассматриваю это как плюс: в лидерах окажется тот, кто начал первым в городе. Я не первый, но все магазины, которые открылись до меня, находятся на северо-западе и в центре. А я на своей территории один. Многие мои клиенты признаются, что раньше ездили за определенными сортами и пивом в банке в другую часть города, а благодаря нам им стало удобно. То есть некая узнаваемость есть, но масштабироваться точно есть куда.
У моих конкурентов средняя цена за литр разливного пива — 70-80 рублей, тогда как у меня — 120 рублей. Изначально я в этом видел риск, но потом пересмотрел отношение к конкуренции. Во-первых, у каждого ценового сегмента есть свой потребитель — факт. Здесь главное держать баланс «цена-качество-сервис». Во-вторых, ко мне несколько раз приходили управляющие из рядом стоящих магазинов конкурентов — опасаются. Сам лично увидел по камерам, а потом вышел к ним пообщаться. Кстати, ребята оказались очень открытыми и указали мне на ряд недоработок. Например, после их рекомендаций я поменял поставщика по рыбе и увеличил ассортимент. В-третьих, я делал мониторинг продаж конкурентов уже после нашего открытия и могу с уверенностью сказать, что 40% трафика мы у них точно откусили. Идем в правильном направлении.
Средний чек растет, клиентская база тоже — значит те конкуренты, которые находятся рядом, в чем-то стали уступать. И здесь не только уникальный ассортимент играет роль. В отеле Marriott управляющий директор должен раз в месяц поработать на разных линейных позициях. Конечно, помпезно сравнивать наш магазинчик с такой сеткой отелей, но тем не менее, я часто стою за кассой и общаюсь с покупателями — ключевая вещь. «У вас самые вкусные гренки и кольца» — не просто приятно, это позволяет делать выводы, что фритюрная зона перспективна. Если ты слушаешь и слышишь покупателя, оперативно реагируешь на его пожелания, если ты еще и своих постоянников знаешь по именам, то с высокой долей вероятности, тебя ждет успех.
В России до сих пор большой дефицит ориентации на клиентов. Все привыкли ходить в «Пятерочку» и «Магнит», где персонал — безликие люди, раскладывающие товар. За кассами сидят милейшие женщины, но из-за трафика они не готовы людям смотреть в глаза. Редкий сотрудник гипермаркета с улыбкой проконсультирует вас. Поэтому история небольших специализированных магазинчиков, ориентированных на клиента и с добродушным персоналом, который обладает знаниями о продукте и готов общаться с клиентом, готов ему привозить то, чего больше нигде нет — это интересно. Мы этим выделяемся среди большого ритейла. Мне самому не раз говорили клиенты: «У вас такие очаровательные девушки работают. Всегда поздороваются и подскажут». Кстати, этих девочек мне нашла франшиза «Пив&Ко». Они перед нашим открытием разместили объявление, и уже готовые резюме скинули мне. Те самые девочки до сих пор работают.
Пока я острожен в планах. Была отличная локация, которую уже готов был купить, но меня опередили, поэтому немного затормозил процессы с открытием второго магазина. Удачное помещение — от этого нужно плясать. Сейчас мой магазин делит общий вход с «Магнитом». Да, «паразитируем» на трафике супермаркета. Если бы я открывался где-то рядом, было бы сложнее. А так еще до открытия своей точки я посчитал трафик гипермаркета и его средний чек, поэтому понимал свою проходимость. Пока хорошего варианта для второй точки нет, поэтому идея витает в воздухе. Фокус держу.
В России до сих пор большой дефицит ориентации на клиентов. Все привыкли ходить в «Пятерочку» и «Магнит», где персонал — безликие люди, раскладывающие товар. За кассами сидят милейшие женщины, но из-за трафика они не готовы людям смотреть в глаза. Редкий сотрудник гипермаркета с улыбкой проконсультирует вас. Поэтому история небольших специализированных магазинчиков, ориентированных на клиента и с добродушным персоналом, который обладает знаниями о продукте и готов общаться с клиентом, готов ему привозить то, чего больше нигде нет — это интересно. Мы этим выделяемся среди большого ритейла. Мне самому не раз говорили клиенты: «У вас такие очаровательные девушки работают. Всегда поздороваются и подскажут». Кстати, этих девочек мне нашла франшиза «Пив&Ко». Они перед нашим открытием разместили объявление, и уже готовые резюме скинули мне. Те самые девочки до сих пор работают.
Пока я острожен в планах. Была отличная локация, которую уже готов был купить, но меня опередили, поэтому немного затормозил процессы с открытием второго магазина. Удачное помещение — от этого нужно плясать. Сейчас мой магазин делит общий вход с «Магнитом». Да, «паразитируем» на трафике супермаркета. Если бы я открывался где-то рядом, было бы сложнее. А так еще до открытия своей точки я посчитал трафик гипермаркета и его средний чек, поэтому понимал свою проходимость. Пока хорошего варианта для второй точки нет, поэтому идея витает в воздухе. Фокус держу.
Увеличиваем чек
Мы за год работы уже три раза успели «пошуметь». Сначала перед открытием: разносили листовки, использовали лифты, рассказывали активно о программе лояльности. Второй раз мы провели рекламную кампанию через 4-5 месяцев — тоже раздавали пос-материалы. И третий раз — после нового года, чтобы мягко пройти февраль. Результаты есть: если мы начинали с цифры 80-100 чеков в день, то на текущий момент держим отметку в 150-200 чеков.
Чтобы вырос сам чек, надо плотно работать с ассортиментом. И здесь важна как моя работа — заполнить полки актуальным товаром, так и моего персонала — выявить потребности покупателя и грамотно раскрутить на больший объем розлива и дополнительные товары. Наш ассортимент позволяет продать допы каждому: и тем, кто заходит в компании мужиков, и тем, кто забегает с детьми и женой. «Посмотрите, сколько мякоти в наших морсах» — оп, и допродажа. Лайфхак: каждый день и особенно в выходные и праздники, около 16:30 мы начинаем готовить гренки — ради запаха. Ароматика притягивает. Человек, зашедший просто за пивом, обязательно купит гренки — не устоит. Покупатель, который не собирался покупать пиво, но его любит — скорей всего купит и пиво, и гренки.
Не удивишь ты — удивит конкурент
Чтобы замотивировать покупателя ходить к нам часто — важно удивлять. Постоянно предлагать что-то новое, чтобы глаз не замыливался и мыслей не возникало — «я здесь все уже попробовал, ничего нового, пойду в соседней магазин». Сегодня информационное поле у каждого из нас настолько гигантское, настолько быстро все меняется, что человек не просто открыт новому, он постоянно хочет пробовать новое. Не дашь ты — даст конкурент.
Товары под СТМ, конечно, сильно выручают. Уникальность и качество делают свое дело. Например, хорошо в это лето пошло фруктовое пиво «Галактика», особенно приглянулась "Гавайская груша и Cherry Kriek.
Или карпаччо Пив&Ко — мы его завозим коробками, но все равно раскупают, потому что этот товар больше нигде не купишь. И это реально вкусно. Энергетики «Манго» — тоже самое. Они у многих наших покупателей вообще лежат в любимых товарах, чтобы получить дополнительную скидку — опять же приложение драйвит продажи.